Spécialiste de la communication de crise depuis 30 ans, Didier Heiderich vient de publier le Guide de la communication de crise pour les collectivités territoriales. Interview.

Estimez-vous que la communication de crise est un sujet suffisamment pris en compte par les collectivités françaises ?

Oui, la communication de crise est devenue, ces dernières années, un sujet majeur pour les collectivités. Cependant, mon observation se limite à celles qui ont sollicité nos services, motivées par une volonté de progresser et une prise de conscience de la complexité de cette discipline. 

En élargissant la réflexion, il est clair que la communication du risque demeure un chantier important, tandis que la communication de crise est encore un fourre-tout. Quant à la communication autour des catastrophes, elle reste très dépendante des élus, et donc de leur personnalité. Par ailleurs, le niveau de cette communication repose souvent sur des « bonnes volontés » et sur la cohésion des compétences mobilisées. En Belgique, les prérogatives du bourgmestre en matière de gestion de crise exigent plus de professionnalisme, tout comme en Suisse où, par exemple, Genève n’est pas seulement une ville, mais également un Etat.

A partir de quand peut-on parler de crise ? D’après votre expérience, quelles sont les grandes sources de crise dans les collectivités ?

Au vu des missions d’une collectivité, le sujet est vaste ! Tout d’abord, les crises qui mettent en danger la vie et l’intégrité des administrés et des agents : catastrophes naturelles, accidents industriels ou de transport, incendies, intoxications, attentats terroristes, mouvements de foule, problèmes liés à l’eau ou aux infrastructures critiques. À cet égard, les DICRIM (Documents d’Information Communaux sur les Risques Majeurs) constituent une ressource précieuse pour identifier les risques spécifiques à chaque territoire.

Ensuite, il y a l’impossibilité partielle ou totale de fonctionnement, englobant les catastrophes naturelles, les cybercrises, les difficultés financières, les épidémies ou encore les grèves.

Nous pouvons aussi ajouter les problématiques administratives, comme cette grande collectivité que nous avons accompagnée après l’annulation d’un marché public majeur, impactant une part significative de la population.

Enfin, les crises politiques et éthiques méritent d’être mentionnées, notamment lorsqu’elles provoquent la perte de confiance des administrés, qu’elle soit liée à une mauvaise gestion d’une crise, à des infox ou à une erreur de communication. Notons qu’il y a des sujets plus sensibles que d’autres, par exemple la petite enfance, le handicap, le fait religieux, le sexisme, le racisme ou les agressions sexuelles.

Mais, par pitié, cessons de considérer qu’un simple tweet maladroit constitue une crise !

Les faits divers sont de plus en plus des sources de crise… Par exemple, l’image de la ville de Mazan est très détériorée depuis le scandale de l’affaire Pélicot et le long procès qui s’en est suivi. Comment gérer ces faits-divers ? 

J’ai trop d’expérience dans l’accompagnement de situations de crise et dans ce qu’elles révèlent de complexité pour donner des bons ou des mauvais points. Mais dans ce cas, le fameux « il n’y a pas mort d’homme » du maire de Mazan est inqualifiable (pour rester poli). Tout dépend du fait divers : si celui-ci concerne des administrés sans lien avec la collectivité, il semble nécessaire d’adopter une communication minimaliste, de comprendre l’émotion soulevée et de s’en remettre aux autorités compétentes. L’idée est de dissocier, par exemple, une ville d’un acte odieux, quitte à taper sur la table en cas d’amalgame.

Pour une collectivité, sur quoi repose une bonne stratégie de communication de crise ? Quelles sont les étapes d’élaboration, les postures et les positionnements à adopter ?

Il y aurait de quoi écrire un livre sur le sujet et, à ce propos, nous avons édité un guide destiné aux collectivités territoriales, accessible sur simple demande ! Cependant, j’aimerais donner quelques principes de base. Le premier est d’obtenir la bonne information. Souvent, en situation de crise, il y a ce que l’on sait, ce que l’on devrait savoir et, le plus dangereux, ce que l’on croit savoir. Mais cela ne suffit pas : il est également important de scénariser, d’imaginer ce qui peut se produire. Le second est de définir ce que l’on veut protéger en se souvenant que la communication de crise accompagne la gestion de crise. Elle a pour exigence de n’oublier aucun public, interne ou externe.

Ensuite vient la planification, entre urgence, priorités et communications secondaires. Sans planification, point de salut : c’est le dernier article de presse, la dernière interpellation politique, le dernier témoignage qui guidera la communication de crise, et c’est à proscrire.

Avant de se lancer dans des éléments de langage et après le message d’attente, il est impératif de déterminer les idées-forces : ce que les publics doivent retenir. Par exemple, définir ce qu’est la crise, l’axe principal de gestion de crise et, dans un second temps, la sortie de crise.

Enfin viennent les opérations, avec une attention particulière à avoir un langage clair et reproductible : il ne faut pas oublier que la communication de crise est une co-construction. Ceci exige de la cohérence entre les différentes communications et de la cohésion.

Que doit faire une collectivité avant une crise ? Quels sont les mots d’ordre ?

Il y a 3 mots d’ordre : se préparer, se préparer et se préparer ! Cela signifie réaliser de la formation et de l’entraînement, organiser en amont la communication de crise et enfin réaliser un plan de communication de crise. Il faut impérativement s’entraîner à décider de la communication en univers complexe, lorsque les incertitudes sont fortes et les attentes élevées. Et ne surtout pas imaginer que 3 médias trainings suffiront pour se préparer !

J’ajouterais l’indispensable définition des circuits de validation en amont, ceci pour éviter des pertes de temps en situation de crise.

Quand la crise est arrivée, en matière communication de crise, que doit faire en priorité la collectivité ? 

D’abord, créer une cellule de crise décisionnelle dans laquelle la communication est représentée, et mobiliser les ressources au sein d’une cellule opérationnelle de communication.

Il est essentiel, pour la communication au sein de la cellule décisionnelle, non seulement de collecter les informations disponibles, mais aussi de les analyser pour bien comprendre la situation. Cela implique de poser les bonnes questions, d’identifier clairement les enjeux de la crise et de structurer une vision stratégique en scénarisant les possibles.

La direction de la communication doit prendre du recul par rapport à la situation, s’éloigner de l’émotion, éviter les biais cognitifs, ne pas céder à la pression – notamment interne – et proposer une stratégie de communication à la cellule décisionnelle.

Et surtout, ne pas confondre vitesse et précipitation : il faut éviter de se lancer sans réflexion préalable. De ce point de vue, les éléments de langage sont la cerise sur le gâteau, et il est fortement déconseillé de se précipiter dans la rédaction, sauf pour élaborer un éventuel message d’attente.

Après la crise, quelle forme prend le retour d’expérience ? 

Le retour d’expérience doit être confié à la cellule de crise décisionnelle, en intégrant pleinement le volet communication. Dans ses grandes lignes, il doit couvrir l’organisation, la planification, la gestion de l’information, la prise de décision, l’organisation logistique et pratique, ainsi que les facteurs humains.

Il est essentiel que le retour d’expérience ne prenne pas une tournure punitive. Au contraire, il doit être orienté vers l’amélioration continue, avec des objectifs d’apprentissage et de progression clairement définis. Un tel processus garantit que les enseignements tirés contribuent à renforcer la résilience de la collectivité face aux crises futures.

Quelles sont les marges de progrès des collectivités en matière de communication de crise ? 

Avec 25 ans d’expérience dans le conseil, j’ai appris une chose essentielle : on continue d’apprendre tous les jours sur la communication de crise ! Les marges de progression restent importantes, et si je devais en identifier trois, elles seraient les suivantes : mieux se préparer, se former et s’exercer, renforcer les synergies entre les différents acteurs (par exemple entre le dircab et dircom), et surtout, ne pas confondre outil et stratégie. De guerre lasse, je n’en dirais pas plus sur cette confusion ! 

Enfin, je réaliserais un travail de fond en amont sur les enjeux sensibles pour avoir de l’avance sur les crises, éclairer les changements de paradigme et sortir de la tyrannie du présent.

Interview réalisée par Damien ARNAUD et publiée en février 2025

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